لن اتوقف عن الحديث عن ثقافة العمل إلا أن أراد الله لي، وكنت ولا أزال إين ما بحثت في العمل حولي من منشآت حكومبه أو خاصة أجد أن ثقافة العمل والفكر الإداري هو المحرك الرئيس سلبا أو إيجابا على ادائنا، لذا أنصح قارئي بغض الطرف عن مستواه الإداري وزيرا كان أم موظفا بسيطا أن يطور من ثقافة عمله وفهمها وأن يؤثر على الآخرين بشكل إيجابي، فما تعجز عنه ( حكمة ) بعض قيادي الهيئات الحكومية أو الشركات قد يستطيع أي فرد منا من غرسه في نفسه وزملائه.
ما دعاني إلى كتابة ذلك وعدت بنفسي أعواما عديد منذ أول يوم لي في العمل وكنت يومها طالبا في المرحلة الثانوية وكنت اعمل وأدرس، المهم كانت الصدمة الأولى لي في حياتي المهنيه ما يسمى بالتقييم السنوي، حيث رأيت وعشت وصدمت أن التقييم كان وسيلة لمدير أي إدارة لتحقيق غاياته لا غايات وأهداف العمل، وكيف أن موظفا يمثل رمزا للموظف السيئ أن يتمتع بتقييم متفوق وكيف أن المتفوق الحقيقي يصارع بين الجيد والجيد جدا.
وحين أكتب الآن، لا اكتب لمن كانت ( شخصنة التقييم ) ثقافته بل أكتب للمعايير الحقيقية وذاك الفكر الراقي الذي يبحث عن العدل والتطوير بالمفهوم الذي يرى كل فريق عمله صفا واحدا، وأن عملية التقييم هي عملية تفاعليه (Dynamic ) تهدف الي الإرتقاء بالعمل وبفريق العمل.
وأعود قليل إلى مبادئ باريتو ، وأقول أن الأعمال أو القطاعات سواء حكومية أو شركات تنقسم إلى قسمين رئيسين، وهما السلع والخدمات:
تعتمد الخدمات بنسبة 80% على فريق العمل و 20% على الأدوات
أما السلع فإنها تعمتد بنسبة 80% على الأدوات و 20% على القوى البشرية وهنا لا بد من التأكيد على عنصر مهم وهو أن تأثير فريق العمل على الرغم من وزنه وهو 20% إلا أن تأثيره على الأداء العام 80% لهذه السلع.
إذن إين ما ذهبنا فنحن أمام فريق العمل، والسؤال هنا ألا يستحق فريق العمل كل الجهد والتركيز؟
عودة على عنوان هذه المقاله، وهي ثقافة التقييم دعاني إلى كتابة هذا زميل وصديق عزيز، كنا نناقش إستيعاب فريق عمله وإستجابتهم للتقييم، وهنا نجد أنفسنا أمام بعض النماذج بشكل عام لعملية التقييم وهي:
التقييم العام general staff evaluation
تقييم القدرات Competencies Based Evaluation
مؤشر الأداء الرئيس KPI ,Key Performance Indicator
وسنتحدث بشكل سريع عنهم وأبدا بتقيم القدرات أو منهج تطبيق نظم القدرات ، والهدف الرئيس منه تقييم وتطوير قدرات فريق العمل ، ومعرفة مستوى المهارات المطلوبه وسنتحدث بالتفصيل عنه لاحقا، بالتالي ليس الهدف الرئيس منه التقييم العام للموظف
مؤشر الأداء الرئيس ، والهدف منه ملائمة المهام المناطه لفريق العمل كمجموعة أو كأفراد في الأهداف العام لمنشأة وبالتالي تحليل أو تقسيم الأهداف الرئيسة للمنشأة على إداراتها وتحديد أهداف كل إدارة ومن ثم تقسيم أهداف الإدارة على الأقسام المختلفة لتنتهي بتقسيم المهام الخاصة بالقسم على فريق العمل، وبالتالي تصب كافة المهام المناطه بفريق العمل على الأهداف العامة للمنشأة، والمهم هنا هو الربط الجزئي في تقييم الموظف بهذا المؤشر والسبب هو كون العجز أو القصور أحيانا في تحقيق الأهداف المناطه بالموظف نتيجة عوامل لا علاقة للموظف بها، قد تكون إداريه أو الوسائل المتاحة أو ماليه وغيرها.
وهنا أعود للنموذج الأول وهو التقييم العام، وأدعو كافة المنشآت إلى مراجعة عناصر التقييم وكنت ولا زلت أطالب بحذف بعض العناصر منه ومنها الولاء، لأنه مسألة غيبية ومؤشرات الولاء هي شكليه.
والمشكلة الرئيسة هنا وهو ما حدث مع زميلي وهو إختلاف فهم رؤساء الأقسام لعملية التقييم ، وأهدافه، ووجدت أن إختلافهم كان منطقيا لأن فهم أهداف التقييم لم يك واضحا أو كما يقال ( needs clear definition ) ولابد من توحيد فهم التقييم لدى الجميع بل أن نتائج هذا التقييم ستكون مقبولة لدى الجميع وحتى الموظف الذي حصل على تقييم متدن إذا كان التقييم عادلا سيكون مقبولا لأنه يوجه الموظف إلى تحسين أداءه أو تفهم المسؤول عنه لإمكانات الموظف مما قد يستدعي نقله إلى قسم آخر يؤدي فيه بشكل أفضل ( وهنا الربط مع نموذج القدرات )
ولأننا بشر نحسن نسيئ لابد أيضا من معرفة من قام بالتقييم وتحليل تقييمه لموظفيه فإن كان الموظفين كافة متميزون فهذا لابد من النظر إليه أو كانوا دون المستوى كذلك، وعلى سبيل المثال إن كان كافة فريق العمل متميزون سواء بالتقييم العام أو القدرات أو مؤشر الأداء هذا يعني أن فريق العمل هذا ليس بحاجة إلى مهارات أو قدرات إضافيه ومن العجيب مثلا أني رأيت من يقدم هذا التقييم لكافة موظفيه وفي نفس الوقت يقدم قائمة طولة من برامج التدريب : هذا لا يعني عدم وجود فريق متميز في إدارة ما
وليعلم أحبتي من الجيل الجديد خاصة من أخواني وأبنائي أن كلا منا يعتقد أن أداءه كان الأميز ويستحق تقييم ممتاز وحين يحصل على جيد جدا مثلا يقيم الدنيا ولا يقعدها ( هذ لا يعني التنازل عن ادائنا وتقييمه بشكل عادل لأن فساد التقييم قائم مع نسبة كبيره من المدراء خاصة الوافدين في منطقة الخليج حين تقييمهم للمواطنين وهذه ظاهرة لابد من تدخل ( المباحث ) لإيقافها ) وقد يقول البعض أني متطرف أو عنصري، بالعكس أشهدكم أني تعلمت من بعض أخواننا من الوافدين الكثير علما وعملا وشخصيا بغض النظر عن كونه مديرا لي أو زميلا أو زميلا تحت إدارتي..
رسالتي هنا هو لا بد من تدريب رؤساء المجموعات أو المشرفين أو المدراء على عملية التقييم وتحديد أهدافها وعناصرها وتطوير فهم موحد لعملية التقييم ، وإن لم يك هناك أي فهم او فكر موحد لهذه العمليه لا بد أن نتوقع الإختلاف وعلينا ألا نغضب منه، وكما ذكرت في مستهل هذا المقال أعود إلى ثقافة العمل وأدعو إلى الإستثمار فيها.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق